Sistem Pengendalian Manajemen Materi Pembahasan Penyusunan Anggaran

Penyusunan Anggaran

Hakikat Anggaran

Aggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi . suatu anggaran operaso biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu .  anggaran memiliki karakteristik – karakteristik sebagai berikut :

1.      Anggaran mengestimasi potensi laba dari unit bisnis tersebut

2.      Dinyatakan dalam istilah moneter  , walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter (c/ : unit yang terjual atau diproduksi)

3.      Biasanya meliputi waktu selama satu tahun .Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh musiman , mungkin ada dua anggaran pertahun misalnya , perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan musim semi .

4.      Merupakan komitmen manajer , manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas pencapaian tujuan – tujuan anggaran .

5.      Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran .

6.      Setelah disetujui , anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi – kondisi tertentu

7.      Secara berkala , kinerja keuangan actual dibandingkan dengan anggaran dan varians dianalisis serta dijelaskan .

Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari (a) Perencanaan Strategis , (b) Prediksi.

a.     Perencanaan Strategis

Perencanaan Strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa program yang harus dijalani guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi .Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan , namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut . Proses penyusunan anggaran focus pada satu tahun , sementara perencanaan strategis focus pada aktivitas – aktivitas yang mencakup periode beberapa tahun .

b.     Prediksi

Anggaran berbeda dari prediksi , suatu anggaran adalah suatu rencana manajemen dengan asumsi implicit bahwa langkah – langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran  - manajer yang menyusun anggaran – guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana . Suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi , tetapi tidak mengandung impllikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi .

Prediksi tersebut memiliki karakteristik sbb :

1.      Suatu Prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.

2.      Dapat untuk periode waktu kapanpun .

3.      Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan

4.      Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi .

5.      Suatu prediksi diperbarui  segera setelah informasu baru mengindikasikan adanya suatu perubahan dalam kondisi.

6.      Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala .

Sebagai contoh :

Prediksi yang dibuat oleh kantor bandahara untuk membantu perencanaan keuangan . prediksi semacam itu meliputi estimasi pendapatan , beban dan pos – pos lain yang mempengaruhi arus kas . Tetapi bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk membuat anggaran penjualan , beban , dan pos –pos lain sesuai dengan prediksi tersebut . prediksi keuangan tidak dijelaskan ke manajeman puncak , prediksi tersebut dapat berubah secara mingguan atau harian , tanpa persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi dan biasanya varians antara kenyataan dan prediksi tidak dianalisis secara sistematis .

Kegunaan Anggaran

Penyusunan anggaran memiliki empat tujuan utama

1.      Menyelaraskan dengan Rencana Strategis

Anggaran tersebut , yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggaran , memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer disemua tingkatan dalam organisasi.

Rencana Strategis memiliki karakteristik

ü  Dibuat pada awal tahun.

ü  Dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu.

ü  Penyusunan melibatkan relative sedikit manajer .

ü  Dinyatakan dalam istilah yang relative luas .

2.      Koordinasi

Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan anggaran . selanjutnya , ketikas staf merangkai potongan –potongan tersebut menjadi suatu rencana keseluruhan , makan inkonsistensi mungkin muncul. Penyebab yang paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan , baik secara total maupun untuk lini produk tertentu .

3.      Penugasan Tanggung Jawab

Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggung jawab dari setiap manajer . Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manajer pusat tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi .

4.      Dasar untuk Evaluasi Kinerja

Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya . Oleh karna itu , anggaran menjadi tolak ukur (benchmark) terhadap kinerja actual dapat dinilai . komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi – asumsi yang mendasarinya juga berubah . namun demikian , anggaran merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja . anggaran menugaskan tanggung jawab pasa setiap pusat tanggung jawab di organisasi . Pada tingkat puncak , rangkuman anggaran menugaskan tanggung jawab ke pusat laba individual . Dalam pusat laba , anggaran menugaskan tanggung jawab pada area fungsional (seperti pemasaran) dalam area fungsional , anggaran menugaskan tanggung jawab pada pusat tanggung jawab individual (seperti kantor penjualan regional dalam organisasi pemasaran).

Isi dari Anggaran Operasi

Tampilan 9.1 memperlihatkan isi dari anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis lain dari dokumen perencanaan : rencana strategis dan anggaran modal , anggaran kas , dan anggaran rencana . Jumlahnya adalah jumlah dolar yang direncanakan untuk tahun itu , bersama – sama dengan jumlah kuantitatif , seperti jumlah kepala (jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit .

Kategori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang relative kecil , terutama yang tidak memunyai unit bisnis , keseluruan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja . Dalam organisasi yang lebih besar , ada halaman ringkasan dan halaman – halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis , ditambah penelitian dan pengembangan , serta beban umum dan admisnistratif . Pos –pos pendapatan disusun pertama kali , baik karena merupakan pos pertama dalam laporan laba rugi maupun juga karena jumlah anggaran pendapatan mempengaruhi jumlah dari banyak pos lainnya .

1.      Anggaran Pendapatan

Berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan . dari semua elemen anggaran laba , anggaran pendapatan adalah yang paling penting , tetapi juga merupaka elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar .

2.      Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan

Walaupun pada umumnya menunjukan bahwa biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung dikembangkan dari volume produksi  yang terkandung didalam anggaran penjualan , hal ini sering sekali kali tidak mungkin dilakukan praktiknya karena rincian – rincian ini bergantung pada bergantung pada bauran produk actual yang akan diproduksi .

3.       Beban Pemasaran

Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan . sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai . Jika anggaran tersebut adalah suatu organisasi pernjualan yangterdiri dari sejumlah tertentu kantor penjualan dengan jumlah karyawan tertentu , maka rencana – tencana untuk membuka ataupun menutup kantor penjualan dan untuk merekrut maupun melatih karyawan baru (atau untk memecat karyawan) haruslah direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan . Iklan harus dipersiapkan berbulan – bulan di muka sebelum diluncurkan , dan kontrak dengan media juga dibuat berbulan – bulan dimuka .

4.       Beban Logistik

Beban logistic biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untk mendapatkan pesanan . beban – beban tersebut mencakup entri pesanan , pergudangan dan pengambilan pesanan , transportasi ke konsumen dan penagihan piutang . secar konseptual , beban – beban ini memiliki  prilaku yang lebih serupa dengan biaya roduksi daripada biaya pemasaran ; yaitu banyak daripadanya yang merupakan biaya teknik (engineered cost). Kendati demikian , banyak perusahaan yang memasukan beban – beban tersebut dalam anggaran pemasaran , karena  beban tersebut cenderung menjadi tanggung jawab dari organisasi pemasaran .

5.       Beban Umum dan Administratif

Ini merupakan beban dari unit – unit staf , baik di kantor pusat maupun diunit bisnis  . Secara keseluruhan , beban – beban ini merupakan biaya diskresioner , walaupun beberapa komponennya (seperti biaya pembukuan dalam department akuntansi) merupakan biaya teknik (engineered).

6.       Beban Penelitiaan dan Pengembangan

Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah satu dari dua pendekatan atau kombinasi dari keduanya . pendekatan pertama , jumlah total merupakan fokusnya .

7.      Pajak Penghasilan

Pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajakpenghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakanpajak penghasilan ditetapkan dikantor pusat.

            Anggaran Lain-Lain

Fokus utama adalah penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap juga meliputianggaran modal, anggararn neraca, dan anggaran laporan arus kas. Beberapa perusahaan jugamenyusun laporan untuk tujuan-tujuan nonkeuangan.

Anggaran Modal

Anggaran modal merupakan proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligusuntuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi.Anggaran ini biasanya tersusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yangberbeda. Selama tahun tersebut, usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan diberbagai tingkat dalam organisasi, dan beberapa diantaranya akhirnya menyetujui. Inimerupakan bagian dari proses perencanaan strategis.

Anggaran Neraca

Anggaran neraca merupakan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalamanggran operasi maupunun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermabfaat untuk pengendalian. Manajer operasi juga dapat memengaruhi tingkat persediaan, piutang usaha,atau pun utang usaha sering kali dianggap bertanggungjawab atas tingkat dari pos-pos tersebut.

Anggaran Laporan Arus Kas

Anggaran laporan arus kas menunjukan beberapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahuntersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada yang harus diperolehdari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini tentunya, suatu yang penting untukperencanaan keuangan. Laporan arus kas menunjukan arus kas masuk dan arus kas keluarselama tahun itu, biasanya dibuat per kuartal. Selain itu, bendaharawan memerlukan estimasiatas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek.

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Tujuan keuangan dimana manager bertanggung jawab untuk mencapai selama tahun anggaran ditetapkan.

Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membukakantor penjualan baru, menperkenalj\kan lini produk baru, melatih kembali karyawan,memasang system computer baru, dll. Tujuan nonkeuangan dapat dinyatakan dalam angka,maka tujuan dapat berguna untuk memotivasi manager dan dalam meneilai kinerja mereka.

Proses Penyusunan Anggaran

Ø Organisasi

Departemen  Anggaran

Departemen angaran, biasnya melapor kepada kontroler koporat, menangani arus informasidari system pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikutini:

·         Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran

·         Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkatkorporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran

·         Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasiyang saling berkaitan

·         Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka

·         Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepadapembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior

·         Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut

·         Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran dieselon-eselon yang lebihrendah

·         Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterprestasikanhasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior

Dengan computer, dan terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan lebihakurat, dengan lebih sedikit penyalianan kesalahan perhitungan dan jauh lebih cepat. Tetapi,kebutuhan akan keputusan dan interaksi antara individu-individu yang terlibat tidak berubah.

Komite  Anggaran

Komite anggaran terdiri dari anggita-anggota manajemen senior, seperti chief executive officer(CEO), chief operating officer (COO), dab chief financial officer (CFO). CEO membuat keputusantanpa komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yan penting. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan yang besar, komite anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. Tetapi, dibeberapa perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis bertemu dengan komite anggarandan mempresentasikan usulan anggarannya. Biasanya, komite anggaran harus menyetujui revisianggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.

Ø Penerbitan Pedoman

Pengembangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manajer pusat tanggungjawab ditingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak rencana strategis, langkah pertama dalam penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan dengan implicit dalan rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetuji, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi akhir. Semua pusat tanggung jwab harus mengikuti sebagian pedoman ini, sepertiasumsi inflasi,secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seprti upah, kebijakan korporatmengenai berapa banyak karyawan yang dapt dipromosikan, kompensasi disetiap tingkat upahdan gaji, termasuk tunjangan, dan kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedomanlainnya adalah spesifik untuk pusat tanggun jawab tertentu.Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajer senior menyetujuinya. Pada beberapa kasus, manajer tingkat yang lebih rendah dapat mendiskusikan pedoman tersebut sebelumdisetujui. Staf juga mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses penyusunan anggaran.

Departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan ini keseluruh organisasi.

Ø Usulan Awal Anggaran

Perubahan dari tingkat kinerja dapat diklasifikasikan sebagai perubahan dalam kekuatan eksternal dan perubahan dalam kebijakan dan praktik internal. Perubahan tersebut mencakup,tetapi tidak terbatas pada hal-hal berikut ini :

Perubahan dalam kekuatan eksternal:

·         Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang mempengaruhi volume penjualan

·         Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jas

·         Perkiraan perubahan dalam tarif upah tenaga kerja

·         Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner

·         Perubahan dalam harga jual

Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal:

·         Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru

·         Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalambeban kerja

·         Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi

 Dalam beberapa perusahaan mengharuskan agar perubahan-perubahan spesifik dari tingkat pengeluaran saat ini diklasifikasikan berdasarkan penyebab-penyebab diatas.

Ø Negosiasi

Pertimbangan yang memengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Atasan menyadari bahwa ia akan menjadipembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anggaran dan oleh karena itu harus siapuntuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya akan disetujui.

Slack 

Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendahdan pengeluaran agak lebih tinggi dari estimasi terbaik mereka mengenao jumlah-jumlahtersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih mudah bagimereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi tersebut disebut slack.

Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack,tetapi ini merupakan tugas yang berat.

Ø Tujuan dan Persetujuan

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analisis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-samsa dan memeriksa totalnya. Persetujuan terakhir direkomendasikan olehkomite anggaran kepada CEO. CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepadadewan direksi untuk disahkan.

Ø Revisi Anggaran

Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisianggaran setelah disetujui. Jika dapat direvisi sesuai dengan keinginan pembuatan anggaran,maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal. Jika asumsi anggaranternyata menjadi tidak realistis sehingga perbandingan angka actual adalah tidak berarti, makarebisi anggaran mungkin diinginkan. Ada dua jenis revisi anggaran:

1.      Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis

2.      Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.

Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi semacam ituharus ditinjau untuk memadai. Revisi anggaran harus dibatasi keadaan-keadaan dimanaanggaran yang disetujui sedemikian tidak realistisnya sehingga tidak lagi menjadi alat pengendalian yang berguna. Revisi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisiyang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.

Ø Anggaran Kontinjensi

Anggaran kontijensi menyediakan suatu yang cepat untuk menyesuaikan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapatmemutuskan sendiri sesuai dengan anggaran kontijensi yang telah ditentukan sebelumnya,tindakan harus dilakukan.

Aspek-Aspek Keprilakuan

Salah satu tujuan dari system pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer agar lebih efektif dan efisien dalam menciptakan cita-cita organisasi. Beberapa pertimbanganmotivasional dalam penyusunan anggaran operasi sebgai berikut:

Ø Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran 

Proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan yaitu pendekatanatas ke bawah dan bawah ke atas. Pembuatan anggaran mempersiapkan draf pertamaanggaran untuk bidang tanggung jawab mereka, yang merupakan pendekatan dari bawah keatas. Tetapi, mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan ditingkatyang lebih tinggi, yang merupakan pendekatan dari atas ke bawah.Penelitian telah menunjukan bahwa partisipasi anggaran yaitu proses dimana pembuatananggaran terlibat dan mempunyai dampak yang positif terhadap motovasi manajerial kerenadua alasan :

1.      Kemungkinan adanya pemerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggarandipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secaraeksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapaicita-cita tersebut.

2.      Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadidari pembuatan anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar.

Penyusunan anggaran partisipasif adalah sangat menguntungkan untuk pusat tanggung jawabyang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti karena manajer bertanggung jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu kemungkinan besar memiliki informasi terbaikmengenai variable yang memengaruhi pendapatan dan beban mereka.

Ø Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menatang tapi dapat dicapai. Ada beberapa alas anmengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapt dicapai untuk unit bisnis:

·         Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan-tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjangperusahaan. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu cara unruk meminimalkantindakan yang disfungsional ini.

·         Target anggaran yang dpat dicapai mengurangi moivasi para manajer untuk terlibatdalam manipulasi data untuk memenuhi anggaran.

·         Jika anggaran laba bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajer sebiordapat mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemegang saham, dan pihak-pihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah benar.

·         Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan targetpenjualan yang terlalu optimis. Hal ini mengarah kepada komitmen yang berlebih atas sumber daya guna mempersiapkan diri untuk aktivitas penjualan yang lebih tinggi.

·         Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana “kemenangan” dan sikap positif dalam perusahaan.

 Salah satu keterbatasn dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unitbisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggran tercapai. Keterbatasan ini dapatdiatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kinerja actual yang melebihi anggaran.Jika manajer unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan, manajemen seniorsebaiknya tidak secar otomatis menaikananggran laba untuk tahun depan

Ø Keterlibatan Manajemen Senior

Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya system anggaran mana pun menjadiefektif dalam memotivasi pembuatan anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalampeninjauan dan persetujuaan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Manajemen juga harus menindak lanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik darimanajemen puncak dalam hal hasil anggaran, system anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran.

Ø Departemen Anggaran

Departeman anggaran harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebuthatus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. Untukmelaksanakan tugas ini, departeman anggran kadang harus bertindak dengan cara-cara yangdipandang manajer merasa terancam atau dimusuhi. Departemen anggaran harus menjagakeseimbangan antara membantu manajer lini dan memastikan integritas dari system tersebut. Untuk melaksanakan tugas mereka secara efektif, maka anggota departeman anggaran harusmempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil.

Teknik-Teknik Kuantitatif 

Ø Simulasi

Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi rill kemudian memanipulasi modelini ­ lebih penuh dalam proses penyusunan anggaran.

Ø Estimasi Profitabilitas

Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik yaitu, jumlah tunggal “yang paling mungkin”.Estimasi titik adalah untuk pengendalian. Tetapi, untuk tujuan perencanaan, suatu rentang dari hasil-hasil yang mungkin dengan menggunakan model computer untuk mensubtitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik penting. Model ini kemudoan dijalankan beberapa kali,dan distribusi probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuanperencanaan, ini disebut Monte Carlo.